David Richter, vice-presidente de soluções de infraestrutura da Kimberly-Clark, sabe que criar uma cultura de inovação pode ser um desafio, mas ainda assim é gratificante. Ao incentivar seus funcionários a ter ideias inovadoras, e recompensá-los se elas forem bem-sucedidas ou não, tem conseguido aumentar a eficiência, reduzir custos e ampliar a motivação da equipe.

Por exemplo, as máquinas que produzem o papel da empresa do setor de higiene e bem-estar demoravam até 25 horas para serem restabelecidas após uma falha no sistema. Entretanto, sua equipe encontrou uma maneira de restaurá-las em menos de 30 minutos, e tudo isso veio de uma ideia simples de uma pessoa da equipe. “Essas máquinas enormes custam dezenas de milhões de dólares, e elas não podem ficar ociosas", afirma.

Quando Richter foi contratado em 2008 pela fabricante, ele foi encarregado de transformar a infraestrutura de TI. Na época, o moral dos funcionários foi reduzido. Não houve inovação porque as pessoas estavam com medo de perderem o emprego.

Alguns anos antes, a empresa havia passado por uma reestruturação que resultou na terceirização da infraestrutura, causando medo para quase todos no grupo, detalha Richter. Cerca de um ano depois, a companhia contratou de volta cerca de 200 engenheiros, enquanto continuou a terceirizar outros.

"A confiança tinha sido quebrada. Tínhamos o moral e o engajamento dos funcionários muito baixos", observa. "A infraestrutura estava desenhada de tal forma que se criaram silos. As pessoas estavam em um modo de autopreservação”, lembra.

Enquanto a pressão para reduzir custos deve ser motivador para qualquer organização buscar ser inovadora, para Richter e para a Kimberly-Clark, a inovação foi a chave para aprimorar o ciclo de vida da tecnologia em vez de manter o que a empresa estava fazendo há anos.

Em seus mais de 30 anos na área de TI, Richter afirma que viu três barreiras comuns à inovação e que todas elas estavam presentes na Kimberly-Clark. O primeiro foi a resistência cultural à mudança. "Já vi muitos grandes ideias que não vão para qualquer lugar porque a empresa não quer", garante. A segunda barreira são os processos. "Eles são capazes de matar a inovação", afirma.

A terceira, prossegue, é o medo do fracasso. Na Kimberly-Clark, esse obstáculo era evidente e muito presente. "Havia um medo palpável de tentar algo e não dar certo. As pessoas pensavam que isso iria prejudicar a carreira para sempre. Eu nunca vi um único caso em que isso de fato se concretizou, mas a percepção estava lá."

Richter lidera um grupo de cerca de 250 funcionários que trabalham em 29 países. O problema com a criação de um grupo separado apenas para a inovação é que seus membros seriam os únicos "encarregados" de ter novas ideias, afirma.

Qualquer empresa pode adaptar seus métodos para promover a inovação em toda a força de trabalho. Na Google, por exemplo, os funcionários ficam focados, a cada semana durante um tempo determinado, na descoberta de novas ideias. Isso não funcionou para a Kimberly-Clark, no entanto, por causa da limitação de tempo, Richter explica.

Em vez disso, ele teve uma abordagem de risco que deu certo. Ele buscou startups para vender, por 30 minutos ou menos, uma ideia. "É muito simples. Faça-me uma proposta e se for boa, vamos prosseguir com ela”, explica.

A empresa também tem um formulário em que os funcionários com novas ideias podem preenchê-lo, mas Richter não o lê. Estranho? Não, diz. O objetivo do formulário é estimular os funcionários a argumentar suas ideias e ser um guia para as perguntas que Richter deverá fazer.

Não se trata de forçar o profissional a ter ideia ou fazê-lo criar um business case, ressalta Richter. "Para mim, o melhor resultado da inovação está em observar o processo criativo e o fato de que eles estão se divertindo com isso”, assinala.

"Não há caso de negócios para a inovação, na minha opinião. É algo novo. Eu duvido seriamente que a Apple fez um business case, quando lançou o iPad, por exemplo", argumenta "Não mate uma ideia, exigindo um business case.”

Se Richter gosta da ideia, ela recebe sua primeira rodada de financiamento. "Se eu somar todas as ideias inovadoras que chegaram até mim nos últimos dez meses elas não custam mais do que 10 mil dólares. Geralmente, não é uma questão de dinheiro, mas de aprovar uma ideia para que ela seja testada", sintetiza.

De acordo com ele, todas as novas ideias devem ter data de vencimento. Se ela funciona, recebe uma segunda rodada de financiamento para provar que pode tornar-se realidade e ser comercializada.

Richter também faz questão de publicar todas as ideias de seus funcionários no site interno da empresa, sejam elas bem-sucedidas ou não, juntamente com seus resultados. Isso, segundo ele, é tão motivador como a possibilidade de financiamento de um projeto.

"Todos querem o sucesso, mas a natureza da inovação é entender que ela pode falhar", diz. "Isso importa? Claro que não. É simplesmente uma oportunidade para começar de novo, dessa vez de forma mais inteligente. Podemos aprender muito com o fracasso e é necessário celebrar a aprendizagem”, finaliza.